EXPERTISE SUR LA CONDUITE DU PROJET PROXIMA 

LA DEMANDE 

Les représentants du personnel aux CHSCT  Mairie de Toulouse et Toulouse Métropole ont  désigné le cabinet Midi-CTES pour réaliser  une expertise au sujet de la conduite du projet  Proxima afin de repérer les éventuels risques,  notamment psychosociaux, pour les agents des  deux collectivités.  

CONTENU DU DOCUMENT 

Notre mission d’expertise nous a permis d’étudier  une soixantaine de documents, de récolter 1851  questionnaires exploitables, de nous entretenir  avec l’ensemble des DGA et des directeurs/ 

directrices des directions les plus impactées.  Les entretiens collectifs nous ont permis de  rencontrer environ 250 agents. Le rapport que  nous avons rendu en juin 2023 est composé de  quatre parties pour un total de 142 pages. Nous  vous proposons dans ce feuillet une synthèse  à destination des agents de la collectivité qui  reprend, à grand trait, son contenu. Pour chaque  partie, nous indiquerons les pages afin que vous  puissiez vous rapporter au document final. 

CHRONOLOGIE DE L’EXPERTISE

Octobre 2022 

• Etude documentaire 
• Entretiens avec l’équipe projet  
• Proxima 
• Entretiens avec l’ensemble des  
• DGA 

Décembre 2022 Juin 2023

• Déploiement du questionnaire 
• Entretiens avec les directeurs des  directions les plus impactées 
• Entretiens collectifs avec les agents  des directions les plus impactées 
• Restitutions du rapport final en  FSSSCT et en CST 
• la suite 
  

SOMMAIRE 

•  Analyse de la conduite du projet par phase
• Anticipations sur les risques liés au projet 
•  Pistes d’actions pour la préservation de la  santé physique et mentale des agents  

A l’issue du CST de juin 2023, il a été convenu que le  cabinet Midi-CTES poursuivrait l’accompagnement des élus  tout au long de la mise en place du projet Proxima. Nous  proposerons, à destination des instances représentatives,  des modalités d’accompagnement, de régulation et de suivi  pour rester attentif à la santé et la sécurité des agents lors  de la phase opérationnelle. Pour toute question ou remarque  concernant la conduite du projet Proxima, vous pouvez nous  contacter par mail ou bien par téléphone :  contact@midi-ctes.fr / 07.66.15.92.34 

État des lieux des conditions de travail au sein des deux collectivités 

LES PRINCIPALES CONTRAINTES À L’ACTIVITÉ  DE TRAVAIL 

Intensité et complexité du travail  

Temps pour accomplir sa mission 

• 38% des agents considèrent n’avoir que parfois ou jamais  le temps suffisant pour accomplir leur mission  

Interruption des tâches 

• 55% des agents indiquent qu’ils sont toujours ou souvent  interrompus dans leurs tâches  

Ordres contradictoires  

• 32% des agents considèrent ne jamais recevoir d’ordres  contradictoires  

 Epuisement au travail 

• Seuls 10% des agents considèrent n’être jamais épuisés  par le travail. Plus de 30%, soit près d’un agent sur 3,  considèrent l’être souvent ou toujours. 

Exigences émotionnelles 

 Exigences du public 

• 2 agent sur 3 doivent toujours ou souvent répondre  immédiatement aux demandes du public. 

 Victimes d’agression 

• Près de la moitié des agents ont déjà fait l’objet  d’agressions physiques ou verbales dans le cadre de leur  travail.  

 Peur au travail 

• Aujourd’hui, 23% des agents déclarent avoir parfois peur  au travail. 

Origine des données présentées Ces données sont tirées du questionnaire distribué  lors de l’expertise à 4375 agents. Nous avons reçu  2059 réponses. 1851 questionnaires étaient exploi tables. Cette participation assure une représentatii té à 95 % avec une marge d’erreur de 3%. 

LES PRINCIPALES RESSOURCES POUR LES  AGENTS 

Rapports sociaux au travail  

 Soutien des collègues  

• 73% des agents déclarent que leurs collègues sont  « toujours » ou « souvent » un soutien au travail.  

 Soutien des supérieurs 

• 61% des agents déclarent que leurs supérieurs sont  « toujours » ou « souvent » un soutien au travail.  Il y a une exigence forte de soutien de la part des agents  vis-à-vis de leur supérieur.  

Valeur du travail 

 Sens du travail 

• 74% des agents trouvent du sens à leur travail.  Qualité du travail  
• 73% peuvent savoir si leur travail est de qualité ou pas. 

SANTÉ, BIEN-ÊTRE ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL  

synthese de l’étude RPS format original

 

 

Analyse de la conduite du projet Proxima par phase : Les éléments-clés 

L’ANNONCE DU PROJET 

LES BOP 

• Le projet s’inscrit à la suite de nombreux autres  bouleversements au sein de la collectivité  (réorganisations précédentes, Covid, 1607h). 
• De grandes disparités d’accès à l’information selon la  direction d’appartenance et le grade 
• Les changements d’orientation de Proxima (projet dit  itératif, c’est à dire avec des changements d’orientation  tout au long de sa construction) ont distillé des  informations contradictoires aux agents. 

LA COMMUNICATION 

• Une communication massive avec 43 initiatives  depuis septembre 2021 grâce à l’appui d’un service  communication renforcé pour l’occasion 
• La communication autour du projet a été verticale  et descendante, souvent éloignée des problématiques  concrètes à propos du futur travail réel des agents. 
• Au mois de décembre 2022, 650 agents (sur les 1850  questionnaires exploitables) déclaraient avoir reçu  insuffisamment ou pas du tout d’information. Ceux là sont 90% (soit 600 agents) à avoir un niveau de  compréhension du projet mauvais ou incomplet. 

LA COMITOLOGIE 

• Une équipe projet composée de chargés de projet  attachés exclusivement à Proxima, d’autres en maintien  de responsabilité avec des surcharges constatées  
• Un début prometteur dans la construction de la  future organisation mais dont la dynamique aurait  brutalement été bloquée au moment des RACI en  raison d’enjeux liés à la réorganisation. 
• Une détérioration grandissante de l’ambiance de  travail de l’équipe projet et des groupes de travail qui  a pu entrainer le départ d’acteurs majeurs de Proxima  

LES RACI 

• Les «Responsable, Associé, Consulté, Informé» (RACI)  ont eu pour fonction de faire état de l’organisation  actuelle et de projeter les missions en territoire. 
• L’exigence de rapidité d’exécution (3 semaines à 1  mois) a conduit à deux phénomènes : une charge de  travail intense pour les niveaux managériaux/RH et un  manque d’harmonie. 
• Le RACI s’est avéré peu adapté. Il y a aujourd’hui un  écart non soldé entre les postes nécessaires et les agents  disponibles en territoire. Il y a trop de postes projetés  et certaines missions sont sous-évaluées. Un agent va t-il faire un travail pressenti pour deux ? Comment la  répartition va-t-elle se faire lorsque 4 agents devront  couvrir 5 territoires ?

• Selon l’administration, 75 % des agents ont eu leur  premier vœu accepté, 90% leur premier ou deuxième  vœu au coeur d’une mobilité interne sans précédent. 
• Il y a eu de nombreuses évolutions chez les directeurs  et chefs de service. L’essentiel des phénomènes  d’évolution se situaient chez les cadres A.  
• Il persistait dans les entretiens collectifs de forts  ressentiments à l’égard des règles formelles et  informelles qui ont balisé le chemin des Bourses aux  postes (BOP).  
• La promesse de «mobilité professionnelle», véhiculée  par certaines directions pour les cadres B et C, n’a  pas été tenue. La candidature par le scoring ne le  permettait pas. 
• Certaines fiches mission ne comportaient ni horaires  fixes, ni lieu de prise de poste, ni contenu de l’activité. • Les agents, selon leur direction, leur service, leur  rapport à la hiérarchie, n’ont pas toujours eu accès aux  mêmes informations et/ou aux mêmes opportunités.  • Il y a eu des irrégularités de procédure (notation,  fiches mission, nombre de poste, publication tardive/ retrait de poste). 
• Une inquiétude forte persiste concernant une possible  mobilité forcée d’agents insatisfaits des BOP.  

RÉSEAUX MÉTIER

• Les réseaux métier ont pour vocation de proposer  une nouvelle façon de travailler dans la collectivité  qu’on appelle «organisation matricielle» : une ligne  hiérarchique et un réseau transverse qui fait le lien  entre direction métier et services métier en territoire.  
• A l’heure actuelle, le périmètre et les modalités de  fonctionnement ne sont pas définis. 
• Une inquiétude subsiste quant à l’absence de prise en  compte, dans les RACI, de ce temps de coordination  en tant que temps de travail effectif.  

PÉRIODE TRANSITOIRE 

• Il existe un risque de surcharge et/ou de rupture de  continuité de service, notamment chez les managers,  dans le chevauchement entre les responsabilités  actuelles et les responsabilités futures. 
• Il n’y a pas de règles formelles concernant la transition  de l’ancien organigramme au nouveau et la passation  des missions, dossiers, affaires, projets n’est pas encore  précisée à l’heure actuelle. 
• Le départ de la phase opérationnelle au 1er janvier 2024  est source d’inquiétudes, voire d’angoisses puisque les  ressources des agents (cf. p.2) seront mises à l’épreuve,  sans pouvoir s’appuyer sur une organisation stabilisée  par ailleurs.
  

Anticipations sur les risques liés au projet 

Un projet d’envergure 

Il s’agit d’un projet d’envergure qui ne se limite pas à un  départ en territoire. Il y a de nombreuses réorganisations  en central et de nombreux projets connexes à Proxima  pourront venir modifier le travail. Il faut être attentif à  chaque situation de travail puisque c’est l’ensemble de la  collectivité qui change de schéma directeur. 

Les enjeux liés à la proximité 

44 % des agents ont été agressés au cours de leur carrière et  un quart des agents ont « parfois », « souvent », « toujours »  peur au travail. L’augmentation de la proximité (plus  d’offres), conjuguée à un effet de déqualification (nouvelles  missions), peut entrainer une augmentation des conflits et  donc des risques de violences externes. 

Organisation matricielle du travail / Bouleversement de l’organisation 

• Nouveaux périmètres de compétences pour les diffé rents services de SoRH 
• Eclatement de nombreux collectifs de travail • Un besoin en formation pour les nouvelles missions  qui pour le moment n’est pas évalué 
• Une nouvelle organisation à s’approprier 

Mobilité géographique 

La mobilité géographique, même minime, risque de  contrecarrer l’équilibre actuel entre vie professionnelle  et vie privée. Aujourd’hui, 73,4% des agents déclarent  concilier souvent ou toujours vie pro et vie perso. Des  agents aux horaires atypiques ou matinaux ne bénéficient  pas d’une offre de transports publics toujours adaptée.  L’angoisse est réelle, surtout pour des femmes seules. 

Inquiétude sur les changements de métier et l’avenir du service public L’organisation matricielle du travail, si elle est mal conçue,  

peut créer des situations d’ordres contradictoires et des  tensions organisationnelles. Cette nouvelle culture du  travail doit pouvoir s’adapter à l’agent. Pour cela, il est  primordial d’être en mesure de correctement définir les  procédures et processus, les règles de partage, notamment  budgétaires, en territoire et en direction métier pour  s’assurer de la cohérence du déploiement de la politique  publique et de la santé des agents.  

Il existe des risques réels d’inadéquation entre l’identité  de métier de l’agent et la manière dont ces missions vont  être définies en territoire et en central dans la nouvelle  organisation. La construction du projet est jusqu’à  maintenant restée à distance prononcée du travail réel. 

Le projet Proxima est perçu par certains agents comme un  renforcement de l’encadrement au sein de la collectivité.  Ils se demandent si cette opération n’est pas destinée à  externaliser les missions dites «exécutives» dans un futur  proche, ce qui engendre une incertitude sur l’emploi. 

Les pistes d’action pour y faire face 

Créer des espaces de régulation 

• Anticiper la création des réseaux métier, par la mise  en place d’une organisation paramétrée et dotée  pour la période transitoire afin de réduire les écarts  déjà constatés 
• Construire les futurs réseaux métier à partir d’unités  de base « Réunion de service » dès le 2 janvier 2024 • Mise en place d’un retour d’expérience à partir  d’octobre 2024 pour un rendu à l’anniversaire de la  nouvelle organisation 

Engager une réparation  individuelle et collective 

• Communiquer dès maintenant publiquement à  destination des agents fragilisés par la mobilité  interne. Il est important que cette situation ne les  renvoie pas à un échec personnel mais bien à la  procédure collective du projet. 
• Mettre en place une GPEC 

Réagencer le schéma  de prévention des risques 

• Créer un réseau de prévention efficace, sous la  forme d’un réseau métier 
• Harmoniser les éléments de prévention (DUER,  schéma de prévention), y compris les méthodes  de recueil des données chiffrées pour produire des  indicateurs stables aptes à identifier les risques au  sein de chaque service 
• Renforcer le droit d’expression des agents et  intégrer ce droit à l’éco-système du CST 

Faire le Bilan de la mobilité

• Produire un document « Bilan de la mobilité au  sein de la collectivité depuis septembre 2021 » à  destination du CST (ETP réellement déconcentrés/ ETP projetés, entrée et sortie du personnel, l’effort  de formation)